Comunicación Vertical I. Central ¿Vs.? Sedes

Dentro de la estructura empresarial y siempre en función del tamaño y alcance de la compañía, es común encontrar la central desde la que se coordina y en la que se concentra la actividad principal y diversas sedes, generalmente territoriales, cuya finalidad será la de desarrollar aquellas actividades propias de la matriz que requieran de una gestión localizada, normalmente por cuestiones estratégicas, logísticas, etc. Metafóricamente y para entendernos, son auténticas comunidades autónomas —con o sin recursos propios— con competencias asignadas dentro del estado que es la empresa, que funcionan de manera independiente pero siempre bajo la “tutela” de la central. Se trata de una auténtica estructura equiparable al modelo administrativo no centralizado de cualquier país del mundo aunque reducido en proporción al tamaño de la organización.

Como en toda gran estructura, el funcionamiento es complejo y depende totalmente del adecuado equilibrio entre las sedes y la central, su total coordinación y la colaboración entre quienes las componen. En definitiva, es necesario que la relación entre las partes interesadas esté bien engrasada para que el engranaje no se agarrote. En otros artículos se mencionaba lo conocido como engagement, que se refiere directamente a la comunicación entre los grupos de interés que forman parte de la gran comunidad que puede llegar a ser la empresa. Su importancia trasciende el funcionamiento de la empresa socialmente responsable y afecta directamente al funcionamiento de la propia compañía como tal.

LA COMUNICACIÓN VERTICAL

La comunicación vertical es la predominante entre sedes y matriz aunque generalmente entendemos por esta la que se produce entre cargos (personas) de la empresa. En este caso nos referimos a entes (departamentos) cuyo funcionamiento depende de las personas que los dirigen y las que físicamente desarrollan la actividad de la compañía. La correcta gestión de la comunicación vertical es de vital importancia para que las relaciones entre sedes sean fluidas, positivas y constructivas y para ello debe producirse en ambos sentidos (ascendente y descendente), debiendo todos los interlocutores trabajar para alimentar dicha relación. No será, sin embargo, tarea sencilla dada la sensibilidad de la distribución de competencias. La cuestión es dónde se establece el límite máximo de autonomía de la sede que sea tolerable por parte de la central. ¿Nos atendremos en todo caso a las “imposiciones” de las centrales o debemos —en el sentido más estricto de lo que el deber significa— aportar nuestra visión de las cosas y apostar por ella, avalados por la ventaja que nos ofrece jugar sobre el terreno? ¿Dónde se encuentra el equilibrio lógico para que esto pueda suceder en la medida exacta que permita que las actividades de la empresa no sólo no se vean afectadas, sino que resulten beneficiadas?

Esta disyuntiva se disuelve rápidamente en función de la calidad de la comunicación vertical. Si se manifiesta únicamente en sentido descendente, no existe oportunidad alguna para la sede de gestionar o planificar estratégicamente el modo de actuación. Es imposible adoptar medidas puntuales adaptadas a la situación circunstancial de cada momento, debiendo pasar una serie de consultas, solicitudes, autorizaciones que no harán sino entorpecer la gestión condenándola, en muchos casos, al fracaso. La consecuencia es que puede derivar en una relación deficiente, la desaparición del sentimiento de unidad, la reticencia a la propia comunicación por parte de la sede territorial, etc. En definitiva, es posible que una actitud impositiva/restrictiva por parte de las centrales provoque un clima de crispación en el que los trabajadores de la sede no vean a la empresa como propia pudiendo incluso llegar a ver a la matriz no como a un aliado sino como un auténtico enemigo, lo que afecta directamente a la productividad de la delegación y, por extensión, de la propia compañía.

LA COMUNICACIÓN VERTICAL EN AMBOS SENTIDOS

El engranaje funciona correctamente cuando la comunicación vertical se produce en ambos sentidos (descendente y ascendente). Lógicamente, la central ha de marcar las pautas del camino que debe seguir la compañía en atención a los objetivos pero no de manera inamovible. La capacidad de decisión de la sede es una de las piezas clave para que las actividades desarrolladas a nivel territorial produzcan los resultados esperados, siempre sujeta a la fiscalización por parte de la sede principal. Esto es fundamental para conservar la unidad empresarial; de otra forma, hablaríamos de organizaciones distintas, independientes y con sus destinos inevitablemente separados.

Al respecto de la comunicación vertical descendente, puede tener consecuencias “destructivas” para el sentimiento del personal integrante de las sedes territoriales una incorrecta interpretación de las directrices marcadas y en este punto entramos en un terreno verdaderamente complejo. No será fácil para las centrales hacer entender determinadas decisiones, por lo que será necesario (siempre a través de un interlocutor válido):

·       Canalizar y filtrar la información de modo que llegue a su destino de manera comprensible.

·       Transmitir la voluntad de la empresa tratando siempre de explicar el motivo de la acción de forma que pueda entenderse como necesaria y beneficiosa.

·       Establecer las prioridades y relegar a un segundo plano aquello que “puede esperar” (es este un punto verdaderamente crítico).

El papel del interlocutor (del que se hablará en otro artículo por no extendernos demasiado) será determinante para que la relación entre central y sedes territoriales fluya de manera correcta. No será un camino fácil, sino todo lo contrario.