Comunicación Vertical II. El interlocutor

En el tramo final de la comunicación vertical entre sedes territoriales y matriz de la empresa, es necesaria la figura de un interlocutor adecuado que sea capaz (como se comentaba en Comunicación Vertical I) de canalizar y filtrar la información de modo que llegue a su destino de manera correcta y comprensible, así como de transmitir la voluntad de la empresa, tratando siempre de explicar el motivo de cuantas acciones se realicen y mostrando —o demostrando— su necesidad y/o beneficio. Para lograr esto, debe ser el primero en analizar y comprender las directrices de la compañía, que no siempre habrán de ser beneficiosas para la sede territorial y entender su porqué. Cabe suponer que toda acción realizada por la matriz responde a intereses globales y nunca con ánimo de causar un perjuicio local, aunque sea ese el caso en determinadas circunstancias.

Asimismo, el interlocutor debe establecer las prioridades de las imposiciones, solicitudes, requerimientos o directrices de las centrales, atendiendo lo urgente y relegando a un segundo plano aquello que “puede esperar”. La persona responsable de la sede territorial (no siempre coincide esta con el interlocutor) será la encargada de determinar quién o quiénes atienden las mencionadas imposiciones, solicitudes…

EL RETO DEL INTERLOCUTOR ANTE LA COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE

Uno de los retos del interlocutor se presenta en los casos en los que las directrices de la central pueden interferir en el buen o correcto desarrollo del trabajo suponiendo, por poner un ejemplo, una sobrecarga en las tareas diarias. En tal caso, se producirá una más que probable protesta por parte del miembro o miembros del equipo afectados y será entonces el momento en el que el interlocutor deberá intervenir haciendo ver la necesidad y beneficio de tal acción. No es tarea fácil, pues el punto de vista del trabajador suele ser, con toda lógica, subjetivo.

En muchas ocasiones, el interés general puede suponer un “sacrificio” de los intereses locales por múltiples razones (cuestiones logísticas, fabricación, prioridades…) lo que habrá de provocar una pequeña revolución en la sede territorial. Como norma general, dichos sacrificios suponen más trabajo extra para los equipos ya que se verán obligados a adaptarse a las circunstancias, reconducir la situación y muchas veces, comunicar a los clientes aquello en lo que la decisión concreta de la central les perjudique. El interlocutor o la persona responsable en su caso, será la que deba tomar las riendas con el fin de encontrar un equilibrio que permita desarrollar las actividades de la sede territorial con normalidad afectada por las nuevas circunstancias.

Otro de los retos a los que se enfrenta el interlocutor es personal e intransferible y no es sino el de convencerse a sí mismo de que las directrices o las decisiones de la matriz son absolutamente necesarias. Supone esto un reto porque el propio interlocutor forma parte del equipo territorial y será uno de los directamente afectados por este tipo de acciones centralizadas. Pero no debe sucumbir ante el desánimo y la mejor receta para lograrlo es mantener muy viva y activa la comunicación vertical (en este caso ascendente) alimentando la relación entre las partes.

Sería interesante que el equipo estuviese suficientemente dotado de una estabilidad emocional saludable, lo que permitiría encajar correctamente determinadas directrices de la matriz que no siempre suponen un beneficio personal. Aunque aquí entramos en otro terreno suficientemente estudiado y tratado.

LA COMUNICACIÓN VERTICAL ASCENDENTE

Una comunicación vertical ascendente deficiente (esto es falta de comunicación entre diversas “escalas” de trabajadores con el ente central) puede motivar la indiferencia o incluso el desapego de aquellos a la empresa. Un desapego que podría traducirse en falta de motivación y, por extensión, podría derivar en una caída de la productividad. Es función y responsabilidad del interlocutor que dichas escalas de trabajadores accedan a la matriz de manera eficiente, ejerciendo de enlace y representante, con la finalidad de que sean escuchados y atendidos. Los departamentos que generalmente son destinatarios de las demandas de los miembros de equipos territoriales suelen ser los de Recursos Humanos o Logística. En la actualidad, este es un reto conseguido, ya que la fluidez entre estos departamentos y los trabajadores de base (incluidos los pertenecientes a delegaciones territoriales) suele ser buena o, al menos, correcta.

La empresa actual, la socialmente responsable, se está transformando implicando a todos los miembros del equipo, pertenezcan a la central o a las sedes territoriales; implicándolos en todos los aspectos del funcionamiento real de la compañía, creando sinergias y abriendo los brazos a las iniciativas que potencien el desarrollo de la actividad y cumplan su función de satisfacción personal para aquellos instigadores de la propuesta.

En resumen, una correcta y saludable comunicación vertical en ambos sentidos dotará de fluidez al desarrollo de todas las actividades de la empresa y minimizará los perjuicios que puedan provocar determinadas directrices impuestas por las centrales, haciendo que sean interpretadas como una circunstancia más del trabajo.